عوامل دروني برنامه ريزي استراتژيک

عوامل دروني برنامه ريزي استراتژيک

Internal factors of strategic planning

تمام کسب و کارها یک محیط داخلی و خارجی دارند. ... تا حدودی، محیط داخلی را را میتوان از طریق برنامه ریزی و کنترل و مدیریت فرایندها می توان تغییر داد. محیط خارجی، از سوی دیگر قابل کنترل نیست.

برخی از مواردی که معمولا بر اساس عوامل درونی در نظر گرفته می شود عبارتند از: منابع مالی مانند بودجه، فرصت های سرمایه گذاری و منابع درآمد. منابع فیزیکی مانند محل شرکت، تجهیزات و امکانات. منابع انسانی مانند کارکنان، مخاطبان هدف و داوطلبان.

‫کنکاش و بررسی عوامل دروني‪ ،بخش جدایی ناپذیر نظام مديريت استراتژيك به

شمار ميرود‪ .تجزيه و تحليل عوامل دروني‫سازمانها‪ ،با هدف شناسايي نقاط قوت و ضعف صورت ميگيرد‪ .به طور کلي استراتژي زماني شکل ميگيرد که تلفيق مناسبي‫ميان عوامل دروني (نقاط قوت و ضعف) با عوامل محيطي (فرصتها و تهديدات) شکل گرفته باشد‪.

 

عوامل دروني در ديدگاه ‫استراتژي مجموعه اي از نقاط ضعف و قوت سازماني با نگرشي سيستماتيك و فراگير است‪

‫بررسي و تجزيه و تحليل محيط خارجي براي کشف فرصتها و تهديدها به تنهايي نميتواند موجب برتري رقابتي سازمان شود‪.

‫مديران استراتژيك بايد به داخل سازمان نيز توجه کنند تا بتوانند عوامل استراتژيك داخلي را نيز شناسايي کنند (يعني نقاط ‫قوت و ضعف که احتمالا تعيين ميکند که آيا سازمان قادر خواهد بود که از فرصتها بهره گيرد و در همان حال از تهديدها ‫دوري گزيند)‪ . به اين بررسي داخلي اغلب تجزيه و تحليل سازماني ميگويند‪ . لازم به ذکر است که جايگاه بررسي عوامل‫داخلي محيط کاملا همزمان و مطابق با بررسي عوامل محيط خارج سازمان ميباشد‪.

‫در اين راستا رويکردها و منابع علمي بسياري در حوزه تحليل محيط داخل سازمان توسط

کارشناسان تيم پروژه شناسايي و‫بررسي گرديد‪ .در اينجا به شرح مختصري از دو رويکرد اصلي اين حوزه که در منابع علمي مختلف مطرح ميباشد پرداخته ‫ميشود اين دو رويکرد عبارتند از‪:

• ‫رويکرد مبتني بر منابع

‫رويکرد زنجيره ارزش

مزيت رقابتي پايدار يك شرکت عمدتا توسط منابع آن شرکت تأمين ميشود

روش مرحله اي و مبتني ‫بر منابع را براي تجزيه و تحليل استراتژي

‫اين مراحل عبارتند از‪:

‫‪ .منابع شرکت را شناسايي و آنها را براساس نقاط قوت و ضعف شرکت طبقه بندي کنيد‪.‫‪ .نقاط قوت شرکت را کنار تواناييهاي ويژه آن بگذاريد‪ .اينها را اصطلاحاً شايستگيهاي اصلي مينامند‪.

‫‪ .سود بالقوه اين منابع و شايستگيها را از حيث پتانسيل آن ها در ايجاد مزيت رقابتي پايدار و از حيث توانايي بهره برداري از‫سودهاي ناشي از استفاده از اين منابع و تواناييها اندازه بگيريد‪.

‫‪ .آن استراتژي اي را انتخاب کنيد که به بهترين نحو بتواند با توجه به فرصتهاي خارجي از منابع و شايستگيهاي شرکت ‫استفاده کند‪.

‫‪ . شکاف موجود در منابع را شناسايي کنيد و در امر رفع نقاط ضعف سرمايه گذاري کنيد‪.

‫ وقتي که منابع سازمان در کنار تواناييهاي شرکت قرار ميگيرند ‪ ،تعدادي شايستگيهاي

‫اصلي را تشکيل ميدهند‪ .يك شايستگي بارز عبارتست از يك شايستگي اصلي که برتر از شايستگيهاي رقباست‪.

‫ توانايي يك شرکت در بهره گيري از منابع و تواناييهايش براي کسب مزيت رقابتي از‫شايستگيهاي بارز‪ ،به معناي اين نيست که مي تواند آن مزيت را حفظ کند بلکه دو مشخصه اصلي ‪ پايداري شايستگي ‫برتر يك شرکت را تعيين ميکند‪ .اين دو مشخصه عبارتند از دوام و قابليت تکثير‪.

‫دوام‪ ،

مدت زماني است که طي آن منابع و تواناييهاي يك شرکت (شايستگي هاي اصلي) مستهلك ميشود يا کم اثر ميگردد‪.

‫قابليت تكثير عبارت است از منابع و تواناييهاي (شايستگيهاي اصلي) قابل تکثير سازمان توسط ديگران‪.

‫بر اين اساس‪ ، شش گروه مهم از منابع را براي يك سازمان عبارتند از‪:

‫ منابع مالي؛‫ منابع فيزيکي؛‫ منابع انساني؛‫ منابع تکنولوژيکي,اعتبار؛‫منابع سازماني‪.

‫پس از شناسايي منابع فوق براي يك سازمان‪ ،ميبايست اهميت آنها براي سازمان مشخص

و پس از آن وضعيت سازمان (قوت‫يا ضعف) نسبت به هريك تعيين گردد‪.

 

‫استراتژي

 

‫‪ .انتخاب يك استراتژي که بهترين استفاده را از منابع و‫شايستگيهاي سازمان (با توجه به موقعيتهاي خارجي) ‫ببرد‪.

‪ .اندازه گيري سود بالقوه اين منابع و شايستگيها از حيث‫ شناسايي شکاف منابع که بايد ‫پرشود‪ .سرمايه گذاري در تجديد ‪،‫افزودن و ارتقاي منابع سازمان‪. ‫مزيتهاي رقابتي

‫الف‪ -پتانسيل آنها در ايجاد مزيت رقابتي پايدار و

ب - ‪‫توانايي بهره برداري از سودهاي ناشي از استفاده از اين منابع ‫و تواناييها‪.

‫قابليتها

‫‪ .شناسايي شايستگيهاي اصلي سازمان‪ :نقاط قوت شرکت‫را کنار تواناييهاي ويژه آن بگذاريد‪.

‫‪ .شناسايي و دسته بندي منابع شرکت‪ .ارزيابي نقاط قوت ‫منابع ‫و ضعف مرتبط با رقبا‪ .شناسايي موقعيتها براي بهره وري‫بهتر منابع‪.

رويكرد زنجيرة ارزش

‫تشخيص قوتها و ضعفهاي کليدي سازمان نيازمند استفاده از رويکردي تفکيك کننده است‪

بررسي سازمان برحسب ‫حوزههاي جداگانه وظيفه اي ‪ ،

يك راه تفکيك کردن سازمان براي تجزيه و تحليل داخلي است‪ .يك ابزار مناسب جهت تفکيك‫کردن‪ ،استفاده از چارچوبي است به نام زنجيره ی ارزش‪ .رويکرد زنجيره ارزش که توسط مايکل پورتر در کتاب مزيتهاي رقابتي ‫در سال ‪ 895ارائه گرديده

‪ ،

شيوه نظام يافته اي جهت نشان دادن سلسله فعاليتهاي يك سازمان براي ارائة محصولات سازمان ‫به مشتريان خود است‪.

مجموعه اي از فعاليتهاي داراي ارزش ‫نگريست که براي طراحي,‪ ،توليد‪ ،فروش‪ ،تحويل و حمايت از محصولات‪ و خدمات خود از آنها استفاده ميکند‪.

‫در هر طبقه از اين فعاليتها ‪ ،سازمان معمولا تعدادي فعاليت مشخص را به انجام ميرساند

که ممکن است داراي ضعفها يا ‫قوتهاي کليدي سازمان باشد‪

فعاليتهاي خدماتي ممکن است فعاليتهاي مشخصي چون نصب,‪ ،تعمير‪ ،توزيع قطعات و‫بهسازي را در برگيرد که هر کدام ميتوانند منبع عمده اي براي مزيت يا ضعف رقابتي باشند‪

از طريق بررسي سيستماتيك اين ‫فعاليت هاي مشخص‪ ، مديران با استفاده از رويکرد زنجيره ارزش می توانند ضعفها و قوتهاي بالقوة سازمان را براي ارزيابي‫عميقتر شناسايي نمايند.‪

‫فعاليتهاي سازمان را ميتوان به دو گروه کلي تقسيم نمود‪ .فعاليتهاي اصلي فعاليتهايي هستند که در توليد فيزيکي‫خدمات يا محصولات تحويل و فروش آن به مشتري و خدمات بعد از فروش سازمان دست دارند‪ .مفصلهاي ارتباطي اين‫فعاليتها فعاليتهاي پشتيباني هستند‪ ، که زيربناهاي لازم براي ادامة حيات فعاليتهاي اساسي را فراهم می سازند.