برنامه توسعه فردي - آموزش

برنامه توسعه فردي

برنامه توسعه فردي

 

برنامه توسعه فردي

Individual Development Plan IDPبا پذیرش این نکته که انسان، محور بهره وري است، سازمانها با هر اهدافی كه دارند بايد بخشی از سرمايه، زمان وبرنامه خود را به پرورش افراد در ابعاد مختلف اختصاص دهند. به گونه اي كه انسان سازماني آمادگي پرورش و كاربردي كردن بهره وري فردي ؛ گروهي و سازماني را دارا باشد.

توسعه منابع انساني در سازمانها به تعهد و انتظارووظيفه دو طرفه بين فرد و سازمان تبدیل شده است. براین اساس كاركنان بايد ضمن نشان دادن التزام عملي به وظايفي در راستاي اهداف سازماني و رفتار در چهارچوب نظامنامه آن، حقوق متقابلي را تعريف كنند. شاید یکی از مهمترین اين حقوق مي توان به بهره مندي از امکان توسعه ی مستمر دانش و مهارت كاري و تكامل جنبه هاي مختلف شخصيتي كاركنان اشاره كرد. از سوي ديگر سازمان نيز از كاركنان مي خواهد كه با بیشترین تلاش و تعهد در راستاي تحقق اهداف سازمان حرکت کنند.

امروز اغلب سازمانها و کارکنان با عـــدم اطمينان و تغييرات گسترده ی محيطي روبرو مي شوند. در چنين وضعيتي سازمانها بايد ياد بگيرند كه به چه شکلی انرژي هاي درونی و خلاق افراد را آزاد سازند و چگونه به افراد مختلف سازمان احترام بگذارند، تا آنها قادر باشند كه عملكرد بهتر, پویاتر و خلاق تری در سازمان داشته باشند درنتیجه بتوانند با هم در راستاي اهداف مشترك همکاری و بر مشكلات سازماني غلبه کنند.

بینش سنتي مديريت به نوعی در عبارت «من مدير هستم و اين افراد براي من كار مي كنند» خلاصه مي شد. در اين بینش ، جهت دهي و كنترل با اقتدار كامل از طرف سازمان اعمال مي شود و کارکنان از جهت دهي تعيين شده از طرف مديران پيروي مي كردند و از آزادي عمل كمتري برخوردار هستند و از آنهاخواسته نمی شود كه براي گستردگي كارهاي روزانه خود فكر كنند. مديران براي اعضاي تيم برنامه ريزي ميکنند.

در مقابل اين تفكر پارادايم ديگري مطرح است که در عبارت (من مدير هستم و براي اين افراد كاري مي كنم) خلاصه می شود. مبنای این تفكر اين است كه تيم و اعضاي آن از شايستگي لازم براي سازماندهي كار خود برخوردار هستند.

«برنامه ريزي توسعة فردي» ابزاري است كه ازطريق آن كاركنان مجهز به مهارتهاي چند وجهی درزمينه های شغلي، تخصصي، فكري، تحصيلي وخانوادگي مجهز مي گردند كه موجب تحقق هدف توسعة منابع انساني مي شوند.

اهداف برنامه ريزي توسعه فردي

-1شناسايي نيازهاي توسعه كاركنان به وسيله مقايسه مهارتها و توانمنديهاي كاركنان با نيازهاي شغلي

-2شناسايي فرصتهاي مسير شغلي و انتخاب بهترين گزينه آن براي هر فرد

-3اجراي يك نظام توسعه فردي و تخصصي براي هر يك از كاركنان.

خود ارزيابي در فرايند توسعه فردي، نقش اساسی دارد..

هريك از كاركنان با پرسشهاي چون " من كجاهستم؟، كجا مي خواهم باشم؟ و چگونه مي خواهم به جایگاه مورد نظر خود برسم؟" مي توانند نقاط قوت خود را ارزيابي وکمبودهای قابل بهبود خود را شناسايي كنند.

من كجاهستم؟: ارزشهاي من چيست؟، چگونه من از كار خود راضي مي شوم، چگونه كارم نيازهايم را برآورده مي سازد، در صورت تمايل به ايجاد تغيير، چگونه مي توانم آن را ايجاد كنم، من دوست دارم چه شخصيتي داشته باشم.

كجا مي خواهم باشم؟:آيا مي خواهم به يك سازمان جديد منتقل شوم، آيا مي خواهم كارم را غني كنم، آيا مي خواهم مهارتهاي خود را توسعه دهم؟.

چگونه مي خواهم به مقصد مورد نظر خود برسم؟: چه دانش و مهارتي را من دارا هستم، نقاط قوتم در انجام كارهاي جاري و آينده ام چيست، موانع احتمالي عدم تحقق اهدافم چيست، من چگــونه مي توانم بر موانع غلبه كنم؟

فرايند برنامه ريزي توسعه فردي

برنامه ريزي توسعه فردي از يك تعامل دو جانبه بين كاركنان و سرپرستان شكل مي گيرد.هر يك از كاركنان براي توسعه فردي خود مسئول هستند و بعد از طراحي آن درباره محتواي آن با سرپرست خود توافق مي كنند.در منابع مختلف مراحلي براي برنامه ريزي توسعه فردي در نظر گرفته شده است.

گام اول: شناسايي اولويتهاي عملكرد

وظايف و برنامه هايي هستند كه بايد براي رسيدن به برنامه هاي عملي تكميل گردند.اولويتهاي عملكرد عوامل موفقيت را تعيين مي كنند و معياري براي سهم هريك از كاركنان در اهداف سازمان هستند. اولويتهاي عملكرد اهداف شغلي و فعاليتهاي مورد انتظار از كاركنان هستند و بايد برگرفته از برنامه هاي استراتژيك سازمان ، برنامه هاي عملي و نيازهاي عملياتي روزانه باشند.براي اطمينان از واقعي بودن اولويتهاي عملكرد، سرپرستان و كاركنان بايد اولويتهای عملكرد مورد انتظار براي یکسال آينده را شناسايي كنند.

گام دوم:تعيين ارزيابي نيازهاي مهارتي و اهداف توسعه اي

ارزيابي نيازهاي مهارتي و تعيين اهداف توسعه اي: از زماني كه اولويتهاي عملكرد تعيين مي شوند، ارزيابي نيازهاي مهارتي آغاز مي شود. ارزيابي نيازهاي مهارتي، فرايند شناسايي آن دسته از شايستگيهاي كاركنان است، كه بايد به منظور دستيابي به اولويتهاي عملكرد دارا باشند.اين شايستگيها شامل دانش(اشراف کامل بر موضوع), مهارت (شایستگیهای فیزیکی) و توانايي (پتانسیل لازم برای اسفادهاز دانش و مهارت ) است.در اين مرحله، شغل، استانداردهاي انجام شغل، شرح شغلي و ارزيابي عملكرد مورد توجه قرار مي گيرد. توسعه فردي را طرح ريزي مي كند.

بر مبنای اطلاعاتي كه كاركنان از شناخت از خود و مرحله اول جمع آوري كرده اند، اهداف توسعه اي خود را طي يك سال آينده مشخص مي كنند.در آماده كردن اهداف توسعه اي بايد توجه شود كه این اهداف، قابل دستیابی باشند. اهداف توسعه اي با طرح پرسشهاي سوالات زير مشخص مي شود:

آنچه كه من مي خواهم انجام دهم و شايستگيهايي كه مي خواهم در طول سه سال آينده به دست آورم، چيست؟

چه عاملي ممكن است مانع از انجام به موقع كارهايم شود؟

چگونه مي توانم بر اين موانع غلبه كنم؟

گام سوم: شناسايي گزينه هاي توسعه و انتخاب فعاليتها

بررسي گزينه هاي توسعه و انتخاب فعاليتها: فعاليتهاي توسعه اي مي تواند شامل موارد زير باشد:

آموزش ضمن خدمت: آموزشهايي كه در محيط كار برگزار مي شود؛

آموزش كلاسي: يادگيري ساختاريافته كه در محيط كلاسي اتفاق مي افتد؛

روش : در اين آموزش، كاركنان كار يك فرد متخصص را مشاهده کرده و مهارتها را را به وسيله بازخورد و ارزيابي فرا مي گيرند.

آموزشهاي مبتني بر رايانه: آموزشهايي هستند كه با استفاده از رايانه هاي شخصي انجام مي گيرد. اين آموزشها مي تواند از طريق سي دي هاي آموزشي يا وب سايت صورت بگيرد؛

دوره هاي خود يادگيري: در اين روش زمان يادگيري توسط خود يادگيرنده تعيين مي شود.اين روش زماني مناسب است كه مواد آموزشي در دسترس و نيازها و پيش زمينه هاي افراد متفاوت باشد.

تكاليف چرخشي: در اين نوع آموزش. فرد به طور موقت به كار ويژه مشغول مي شود و بدين صورت فرصتي براي يادگيري و توسعه مهارت خاص مورد نياز براي فرد ايجاد مي شود

جلسات بحث با متخصصان:جلسات پرسش و پاسخ با افراد متخصص در يك موضوع با هدف يادگيري وظايف مشخص.

سه معيار مي تواند در انتخاب بهترين فعاليت تعيين كننده باشد:

آيا فعاليت مورد نظر به برآورده شدن اهداف توسعه كمك مي كند؟

هزينه هاي مستقيم و غير مستقيم هر فعاليت چيست؟

آيا فعاليت توسعه اي به آساني در دسترس است؟

گام چهارم: در ميان گذاشتن اهداف توسعه با سرپرستان و بحث با آنها پيرامون اهداف توسعه

بحث با سرپرستان پيرامون اهداف توسعه: نقش سرپرستان و مديران در فرايند تدوين برنامه ريزي توسعه فردي به عنوان يك «مربي و هدايت كننده» است. سرپرستان و مديران امكانات و تسهيلات لازم را براي افزايش دانش و مهارت و توسعه جنبه هاي مختلف كاركنان جهت دستيابي به اهداف توسعه فراهم مي كنند.

بعد از مشخص كردن اهداف توسعه كاركنان،براي بحث با سرپرست خود پيرامون برنامه خود آماده مي شوند.بحث بين كاركنان و سرپرست بايد شفاف و دوستانه باشد.اين جلسه پس از آنکه كاركنان، اولويتهاي عملكرد خود را مشخص كرده و ارزيابي از نياز هاي مهارتي و اهداف و فعاليتهاي توسعه را انتخاب كرده باشند انجام میشود .در اين جلسه فعاليتهاي توسعه مورد حمايت سرپرستي مشخص مي شود وهمچنين فعاليتهايي كه به دليل محـــــــدوديتهاي بودجه و زمان قابل اجرا نيستند، شنلسايي مي شود.

نقش سرپرستان قبل از بحث با كاركنان خود پيرامون برنامه توسعه فردي شامل موارد زير است:

سرپرستان ابتدا كار و استانداردهاي انجام كار، شرح شغلي، ارزيابي عملكرد،دانش مهارت و توانايي لازم براي انجام يك عملكرد خوب را در نظرمی گیرند.آنها بايد نيازهاي ســـازمان در چند سال آينده را با توجه به برنامه هاي استراتژيك، تغيير در تكنولوژي، نيازهاي كارمند يابي را در نظر بگيرند.همچنين آنها بايد بعد از نياز سنجي، پتانسيلهاي براورده شدن نيازها را شناسايي كنند و فعاليتهاي توسعه اي مورد نياز براي براورده شدن نيازها را شناسايي كنند.

گام پنجم: اجرا

اجراي عمل:بعد از توافق بين كاركنان و سرپرستان شالوده يك برنامه توسعه فردي ايجاد مي شود و هر يك از كاركنان آماده عمل كردن و تكميل فعاليتهاي توافق شده هستند.

گام ششم: نظارت بر پيشرفت فرايند

  1. فرايند يك فرايند مستمر رشد و توسعه مي باشد.ثمر بخش بودن يك برنامه توسعه فردي بايد به صورت دوره اي مورد ارزيابي قرار بگيرد.برنامه توسعه فردي حداقل بايد به صورت 6 ماهه مورد ارزيابي قرار گيرد.

ارزيابي توسعه قسمت مهمي از برنامه توسعه هر فرد در سازمان مي باشد. هدف ارزيابي توسعه شبيه ارزيابي مديران با تمركز بر نيازهاي توسعه اي فرد مي باشد. اطلاعات ايجاد شده از ارزيابيهاي توسعه اساس يك برنامه توسعه فردي راشكل مي دهد كه سازمانها براي موفقيت درماموريتشان نيازمند اين تكنيك مي باشند.برنامه ريزي توسعه فردي در قالب يك فراِيند مداوم وپويا در جهت تعالي كاركنان حركت مي نمايد.

 

 

فعاليتهاي توسعه اي مي تواند شامل موارد ی چون

1 آموزش ضمن خدمت كه در محيط كار برگزار مي شود؛

2يادگيري ساختاريافته كه در محيط كلاسي اتفاق مي افتد؛

3كاركنان كار يك فرد متخصص را مشاهده کرده و مهارتها را را به وسيله بازخورد و ارزيابي فرا مي گيرند.

4آموزشهايي كه با استفاده از رايانه هاي شخصي انجام مي گيرد. اين آموزشها مي تواند از طريق سي دي هاي آموزشي يا وب سايت باشد.

5دوره هاي خود يادگيري که زمان يادگيري توسط خود يادگيرنده تعيين مي شود.اين روش زماني مناسب است كه مواد آموزشي در دسترس و نيازها و پيش زمينه هاي افراد متفاوت باشد.

6تكاليف چرخشي که فرد به طور موقت به كار ويژه مشغول مي شود و بدين صورت فرصتي براي يادگيري و توسعه مهارت خاص مورد نياز براي فرد ايجاد مي شود

7جلسات پرسش و پاسخ با افراد متخصص در يك موضوع با هدف يادگيري وظايف مشخص.

سه معيار را مي توان در انتخاب بهترين فعاليت مورد نظر داشت

آيا فعاليت مورد نظر به برآورده شدن اهداف توسعه كمك مي كند؟

هزينه هاي مستقيم و غير مستقيم هر فعاليت چيست؟

آيا فعاليت توسعه اي به آساني در دسترس است؟

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مربی‌گری Couching

ساده ترین و جامع ترین تعریفی که از کوچینگ میشه ارائه داد عبارت است از بالفعل ساختن استعدادها و توانایی های افراد در جهت به حداکثر رساندن عملکرد آنها با هدف ایجاد تغییرات بهتر در سازمان . مربی‌گری فرایندی است که طی آن فرد اول در نقش مربی زمینه یادگیری فرد دوم را برای بهبود عملکرد و موفقیت شغلی اش از طریق رشد قابلیت‌های کلیدی مانند مهارت حل مسئله فراهم می‌آورد، به گونه‌ای که فرد دوم بعد از آن بتواند به صورت مستقل با بهره گیری از آن قابلیت‌ها به ایجاد شرایط لازم برای موفقیتش دست یابد. البته مربی گری می تواند به صورت گروهی هم انجام شود.

مربی‌گری و رهبری سازمانی نیز ممکن است دارای جنبه‌های مشترکی باشند. اما بر اساس برخی الگوهای نظری، مربی‌گری فقط یکی از رفتارهای کلیدی در برخی سبک‌های رهبری سازمانی است (مانند رهبری رابطه مدار و رهبری تحولی). شاید برخی تفاوت اصلی این دو را در کارکردهای بلند مدت‌تر و استراتژیک‌تر رهبری سازمانی و تاکید آن بر جهت دهی کلان سازمانی، خلق چشم انداز، و هدایت تغییرات سازمانی بدانند. با این تاکید، مربی‌گری فرایندی کوتاه مدت‌تر و عملیاتی‌تر از رهبری سازمانی می‌تواند باشد. مربی‌گری بر جنبه پرورشی و یادگیری تاکید دارد، در حالیکه در مدیریت، کارکردهای دیگری مانند نظارت و کنترل، بودجه ریزی، گزارش گیری، و هماهنگی نیز مورد تاکید است. شاید مربی‌گری را نیز بتوان یکی از کارکردهای مدیریت در هدایت و رشد منابع انسانی دانست. از اینرو یکی از نقش‌های مدیران می‌تواند مربی‌گری باشد.

رویکردهای مربی‌گری

سبک های مدیریتی شناخته شده رویکردهایی متفاوتی در برایر کارکنان دارند

هر چند که بررسی سبکهای مدیریتی موضوع مورد نظر نیست اما اجمالا به توضیحی مختصر بسنده می شود

سبک هدایتگر: در این سبک تمامی تصمیمات توسط مدیریت ارشد گرفته می‌شودو همه موارد به طور صریح و شفاف به زیر دستان بیان میشود . ارتباطات از بالا به پایین و یک‌طرفه است. بازنگری، کنترل و نظارت تمرکز بر عهده مدیر ارشد است.

سبک ترغیب کننده :در این سبک کارکنان در مقابل انجام وظایف محوله و آنچه از آنها خواسته میشوند به طور ضمنی تشویق میگردند .

سبک دوستانه :کارها به نحوی دوستانه و صمیمانه انجام میشود . این مدیر با کارکنانش رابطه دوستانه ای دارد و می کوشد نیازهای آنان را تأمین کند. . اگر کارها به گونه ای باشد که کارکنان کارهای مشخص و معینی انجام دهند، رهبری دوستانه باعث می شود که عملکرد کارکنان ارتقا یابد.

سبک تحلیل گر: در این سبک مدیر با روشهای سیستماتیک و منطقی برای توصیه ها و رعایت مقررات و رویه ها استفاده می شود

اما آنچه مدیران را در راستای اهداف سازمانی موفق تر میکند سازگاری آنها با کارکنان و زیر دستان است . مدیر می تواند و شاید ارجح باشد که با روشی مرکب از سبکهای قوق عمل کند و یا با استناد سبک مدیریت اقتضایی بنا به شرایط اعمال مدیریت نماید

 

با مروردر منابع موجود در این حوزه می‌توان به دو رویکرد اساسی برای مربی‌گری اشاره کرد.

 

- رویکرد مستقیم (Directive or push):

رفتارهای مربی‌گری مبتنی بر این رویکرد به گونه‌ای است که مدیر خودش به طور مستقیم و یا دستوری مسئله را برای فرد مقابل حل می‌کند.

 

- رویکرد غیر مستقیم (Non-directive or pull):

مدیر با استفاده از این رویکرد به طور غیر مستقیم و با ایجاد شرایط آن گونه‌ عمل می‌کند که فرد مقابل خود بتواند مسئله را حل کند.در زمانی که گفتگویی در زمینه مربی‌گری غیر مستقیم بوجود می‌آید، تخمین زده می‌شود که فرد مربی خود حدود ۲۰% زمان را صحبت مستقیم و یک طرفه می‌کند. این در حالی است که عمده مابقی زمان را به گوش دادن فعال، طرح سوالات اکتشافی و هدایت کننده، جمع بندی نظرات و اصلاح برداشت‌ها و مشاهده سیستماتیک رفتارهای طرف مقابل می‌گذراند. از اینرو شاید بتوان گفت که هنر اصلی در رویکرد غیر مستقیم استفاده از سوالات و روش‌های ارتباطی غیر مستقیم برای ایجاد یادگیری و رشد فرد مقابل است.

رویکرد غیر مستقیم عمدتاً برای زمان‌های زیر مناسب باشد:

- برای پرورش کارکنان با فرض آنکه دانش و تجربه پایه‌ای را برای ساخته شدن دارا هستند

- امکان ایجاد حس مالکیت ایده و احساس موفقیت و اعتماد بنفس بد دلیل بافتن راه حل ها به آنها

- به آن‌ها امکان آموختن راه حل‌هایی داده شود تا بتوانند با انتخاب خود آنها را در موقعیت های دیگر هم به کار برند

- همیشه دسترسی به شما برای حل مسئله وجود ندارد

- محدودیت زمانی ویژه‌ای برای تصمیم گیری وجود ندارد غیر از شرایط بحرانی

- امکان اصلاح در صورت بروز اشتباه در مواقع حساس، نتیجه کار قابل نظارت و در صورت نیاز قابل اصلاح باشد.

 

در مقابل شاید در مواقع زیر، رویکرد مستقیم (Directive) مربی‌گری مناسب‌تر باشد:

- زمانی که سرعت دستیابی به نتیجه خیلی مهم است

- فرصت و شرایطی برای ریسک کردن وجود ندارد

- زمانی که فرد نه علاقه و نه قابلیت‌های لازم برای حل موضوع را دارد

- زمانی که موضوع از وظایف اصلی شما است و قابل واگذاری نیست.

 

باید توجه داشت که استفاده از رویکرد مستقیم به صورت مستمر و بلند مدت می‌تواند پیامدهای منفی زیر را در بر داشته باشد:

- محدود کننده قابلیت‌ها و نوآورری

- ایجاد این برداشت که شما همیشه درست تشخیص داده و عمل می‌کنید

- امکان اشتباه را به دلیل مشارکت پایین دیگران در تصمیم گیری افزایش می دهد

- عدم ایجاد احساس تعهد و مالکیت بر تصمیمات توسط دیگران

- عدم پرورش افراد

- امکان ابجاد فضای ترس در سازمان

فرایند مربی‌گری

گر چه در منابع این حوزه فرایندهای مختلفی برای مربی‌گری پیشنهاد شده ، اما شاید در یک جمع بندی بتوان این فرایندها را شامل مراحل زیر دانست:

۱. هدف گذاری: دو طرف درباره اینکه هدف از مربی‌گری چیست دیدگاه‌های مشخصی پیدا می‌کنند. خود آگاهی فرد در نیاز داشتن به یک مربی قسمت مهمی از این موضوع است. البته مربی می تواند در ایجاد این خودآگاهی هم کمک کند.

۲. اعتماد سازی: اقداماتی انجام می‌شود که طرفین به قابلیت‌ها، خیرخواهی و سازگاری ارزشهای یکدیگر با هم دیدگاه‌های مثبتی پیدا کرده و این تعامل و وابستگی را نتیجه بخش ارزیابی می‌کنند.

۳. جمع آوری داده و تشخیص: با استفاده از داده‌های قابل دسترس نقاط قوت و قابل بهبود را شناسایی می‌کنند.

۴. برنامه ریزی و اجرا: درباره اینکه چه گزینه‌هایی و اقداماتی می‌تواند موجب بهبود عملکرد شود بررسی، برنامه ریزی و نسبت به اجرای آن‌ها اقدام می‌کنند. همچنین معیارهای تشخیص پیشرفت و موفقیت کار مشخص می‌شود.

۵. ارزشیابی: به طور مستمر مراحل اجرا و کل فرایند را ارزشیابی و برای اصلاح و بهبود اقدام می‌شود.

نگرش‌ها و قابلیت‌های کلیدی یک مربی موفق

با توجه به مباحث فوق مربی‌گری کار ساده‌ای نیست و نیازمند تجربه و کسب قابلیت‌های لازم در این زمینه است. اما شاید مهم‌تر از قابلیت‌های لازم، برخورداری از نگرش‌هایی خاص به مدیریت نقش کلیدی برای مربی‌گری داشته باشد، به گونه‌ای که بدون این نگرش‌ها امکان توجه به مربی‌گری میسر نباشد. ویژگی‌های لازم برای مربیان موفق اینست که موارد زیر نمونه ای از ویژگیهای لازم برای مربیان موفق مطرح است .

  • علاقه‌مندی به رشد کارکنان و فهم مستمر شرایطی که در آن قرار گرفته‌اند .
  • برخوردار از این نگرش که امکان تغییر در تعداد قابل توجهی از خصوصیات و قابلیت‌های کارکنان وجود دارد
  • چالش آفرینی برای رشد خود و دیگران
  • تخصیص بخشی از زمان کاری برای کمک به کارکنان با هدف شناسایی راه حل‌هایی برای مسایل کاری آنها
  • ترغیب دیگران به نگاهی تازه به مسایل
  • علاقه‌مندی به راهنمایی و حل مسایل کارکنان
  • تعهد برای حرکت رو به جلوی همه ی امور
  • شناسایی ویژگی‌های ذهنی و هیجانی خود و بر کنترل آنها
  • توانایی برقراری روابط انسانی و احترام به تفاوتهای فردی و حقوق افراد
  • قابلیت خوبی در تعریف و مدل سازی مسایل

۱۱. تفویض اختیار کنند و به نتیجه رساندن آن

دیدگاه خود را بیان کنید

تمامی حقوق برای شرکت فناوری اطلاعات گیلاس خندان محفوظ است